多品牌戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時擁有兩個或兩個以上相互獨立的品牌。采用多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)將許多不同的品牌投入市場中，滿足消費者的差異化需求，從而很大限度占領(lǐng)市場。全球加盟網(wǎng)在此提醒大家，實施多品牌戰(zhàn)略有利有弊，實施時應(yīng)該注意以下問題：

　　優(yōu)先，多品牌戰(zhàn)略是地地道道的“富人俱樂部”的游戲，企業(yè)沒有雄厚的財力切莫輕易試嘗。

　　眾所周知，打造一個有影響力的品牌投入動輒數(shù)千萬上億元，據(jù)統(tǒng)計，在激烈的市場競爭中，新品牌上市能存活四年的僅為30%，很多品牌中途便夭折了。所以實力有限的企業(yè)與其四面出擊，分散資源，還不如“集中兵力打殲滅戰(zhàn)”，合力打造一個有競爭力的品牌。實踐中，很少有中小型、成長型企業(yè)運用多品牌戰(zhàn)略獲得較大成功。

　　目前，很多跨國公司也紛紛實施品牌“有助于調(diào)節(jié)體脂”行動，例如通用汽車公司堪稱汽車品牌大家族，多時曾擁有30多個汽車品牌，然而由于智慧之選過于分散，品牌個性不夠鮮明，結(jié)果市場收效并不理想。后來通用汽車公司采取了大規(guī)模的品牌“有助于調(diào)節(jié)體脂”行動，掉眾多影響力不大的品牌，終集中資源合力打造凱迪拉克、別克、歐寶、雪佛萊這“四大金剛”。聯(lián)合利華也實施了“成長之路”的品牌合并計劃，目標是在5年內(nèi)將旗下1600個品牌削減到200個核心品牌，以突出聯(lián)合利華核心品牌的優(yōu)勢。

　　第二，企業(yè)內(nèi)同類產(chǎn)品的不同品牌應(yīng)針對不同的細分市場，避免兄弟之間自相殘殺。

　　一個企業(yè)同類產(chǎn)品推出多個品牌，其目的是要占領(lǐng)不同的細分市場，滿足消費者差異化需求，很大限度地占有市場份額。如果同類產(chǎn)品推出的多個品牌之間毫無差異，目標市場相互重疊，其實就等于自相爭斗，毫無意義。因此，企業(yè)實施多品牌戰(zhàn)略不是簡單地在一種產(chǎn)品上貼上幾種不同的牌子，而應(yīng)該打好差異化營銷這張牌，在品牌產(chǎn)品的結(jié)果、包裝、宣傳等方面突出自己獨特鮮明的個性，尋求自己的市場空間，避免市場重疊。

　　第三，每個品牌所針對的細分市場應(yīng)該具有相應(yīng)的市場規(guī)模。

　　企業(yè)實施多品牌戰(zhàn)略，如果某個建材加盟品牌所針對的細分市場容量太小，銷售額不足以支撐一個品牌的生存和發(fā)展，那么推出這個品牌很難成功。臺灣的企業(yè)很少采用多品牌戰(zhàn)略就是這個原因，臺灣地區(qū)人口總數(shù)不過2000多萬，細分市場的人口數(shù)量就更少，如此小的市場規(guī)模很難承受多品牌的生存，因此我們不難看到，臺灣企業(yè)幾乎都采用單一品牌戰(zhàn)略，如臺灣統(tǒng)一公司旗下的方便面、飲料、果汁、茶、奶粉等使用統(tǒng)一品牌。當(dāng)然，大陸市場人口眾多、潛力巨大，應(yīng)該具備多品牌戰(zhàn)略的市場條件。

　　第四，企業(yè)要有成熟的品牌運做管理體系。

　　通常情況下，一個企業(yè)打造一個品牌已經(jīng)讓管理者如履薄冰，疲憊不堪了，面對多個品牌，如果沒有成熟的品牌運做管理體系，從容應(yīng)對處理錯綜復(fù)雜的品牌問題，很容易陷入管理混亂的困境。因此，企業(yè)實施多品牌戰(zhàn)略，建立成熟的品牌運做管理體系是獲得成功的基礎(chǔ)。